Constante veranderingen

Men neemt vaak aan dat als de doelstellingen van een bedrijf niet veranderen, de bedrijfsprocessen ook niet veel veranderen. Niets is minder waar, aangezien de wereld waarin het bedrijf functioneert verandert.

Neem bijvoorbeeld sparen. Gisteren moest ik een oude spaarrekening opruimen. Dat deed ik even online – saldo overboeken en rekening opheffen – binnen vijf minuten was het gebeurd. Vroeger ging je met je spaarbankboekje naar het loket waar de bankbediende je het geld gaf dat er op stond. Loket?? Bankbediende?? Fysiek spaargeld?? Allemaal verdwenen, maar de doelstelling en het verdienmodel van de spaarbank is vrijwel gelijk gebleven.

De veranderingen moeten worden doorgevoerd met de waarborg dat het proces goed blijft lopen. Bestaande waardeketens mogen geen onnodig risico lopen. Als je vandaag een oud spaarbankboekje vind, moet het nog steeds ingeleverd kunnen worden. Ook zonder loket, bankbediende en fysiek geld.

Om de impact (en ongewenste bijeffecten) van veranderingen te kunnen inschatten, is het nodig om kennis van het proces te kunnen opvragen – een soort bedrijfskennisbank. Maar ja, de bankbediende is inmiddels vast een pensionado. Bovendien moet de opvraging steeds vaker en sneller kunnen. Zelfs een handgemaakt tekstdocument met mooie procesplaatjes voldoet niet meer. Tegen de tijd dat je de CAO-regels hebt uitgetypt en in stroomschema’s hebt gezet, zijn er al weer nieuwe onderhandelingen. Kortom, er moet iets voor geregeld worden.

Wendbare oplossingen

Hoe meer kennis in een bedrijfsproces ingebakken zit, hoe moeilijker het is om te veranderen. De kennis moet tijdig beschikbaar zijn en telkens hetzelfde antwoord geven. Als u bij een bank komt met de klacht ‘waarom worden er geen spaarbankboekjes meer uitgegeven?’, is het natuurlijk de bedoeling dat iedere “Customer Service Employee” van de bank deze vraag kan beantwoorden en dat iedereen hetzelfde antwoord krijgt. De bedrijfskennisbank is de enige waarheid: de “Single Source of Business Truth”.

Tegenwoordig wordt gedacht in waardeketens. Spelers in de markt werken samen om een product of dienst aan te bieden. Zo wordt schoolvervoer door een OV-bedrijf uitbesteed aan een touringcar bedrijf en de productie van halffabrikaten aan een gespecialiseerde onderaannemer. Processen moeten door de keten heen op elkaar aansluiten. Er is een afhankelijkheid ontstaan van de bedrijfsprocessen die in andere bedrijven worden gehanteerd. Een klacht die bij uw Customer Service afdeling binnenkomt moet bijvoorbeeld kunnen worden doorgezet naar de onderaannemer.

Wendbare software

Als je slim bent… bouw je software die flexibiliteit ondersteunt. Ja, maar hoe dan? Ten eerste moet de bedrijfskennis door specialisten ingegeven en door eindgebruikers opgevraagd kunnen worden. Het begint met een definitie van begrippen, want een gemeenschappelijk begrippenkader is als een gezamenlijke taal. Wat versta je bijvoorbeeld onder “klacht”? Welke kenmerken heeft een klacht? Waar is een klacht goed voor? Hoe staat een klacht in dienst van de bedrijfsdoelstellingen? En, bij welke werkstromen is de klacht betrokken?

Daarnaast moeten er regels automatisch worden uitgevoerd. Er is dus een engine – een interpreter – nodig, die regels kan interpreteren en die relevante acties kan uitvoeren. Vergelijk het met de afwezigheidsassistent in Outlook. Als je er niet bent, wordt er automatisch een antwoord gestuurd met een vooraf bepaalde tekst. Of als er een e-mail van een familielid binnenkomt, wordt hij automatisch doorgezet naar de map Familie.

Algoritmes (b.v. het berekenen van de prestatieindicator “Percentage afgehandelde klachten”) en langlopende werkstromen (b.v. voor de afhandeling van de klacht door de tweede-lijns specialisten) moeten ingeregeld kunnen worden om het geheel te completeren.

Nemen we de bocht soepel?

Oke.

De begrippen zijn bekend, we weten wat een online-savingsaccount is en hoe de rente-berekening en autorisatiesslagen lopen. De Customer Service Employees kunnen bij de informatie en het nieuwe product is gecommuniceerd met de potentiele klanten. Er is duidelijk bij gezegd dat spaarboekjes nog steeds geldig blijven en hoe je spaarsaldo uit het boekje op je account komt. Kortom, er is voor een soepele en aantrekkelijke overgang gezorgd.

Het gaat los. Een van de eerste dingen die de specialisten willen weten is of het proces loopt zoals het ontworpen is. Meten is weten. Door metingen in te bouwen in het proces kun je met proces-mining technieken een beeld krijgen over hoe het proces daadwerkelijk loopt, waar de bottlenecks zitten en wat de verschillen zijn met het ontworpen proces.

Prepare for change

Het hoofddoel van bedrijfsregels is om alle activiteiten bij te laten dragen aan de bedrijfsdoelstellingen. De twee hoofdoorzaken voor problemen in een bedrijf zijn het verzaken van het consequent gebruiken van geautoriseerde definities en begrippen conform het bedrijfsmodel, en het volgen van deze bedrijfsregels. Ook het management moet bijsturen volgens de bedrijfsregels. Als de bedrijfsregels knellen moet deze kennis toegevoegd worden aan de kennisbank en moet er beheerst een wijziging op de bedrijfsregels doorgevoerd worden. Het is maar zelden dat de bedrijfsdoelstellingen aangepast moeten worden omdat er in de processen iets niet goed gaat.

De manier om te overleven als bedrijf, is in toenemende mate afhankelijk van het beheren van bedrijfskennis. Technologie komt en gaat, maar bedrijfskennis blijft altijd van waarde. Net als dat een spaarboekje minstens 20 jaar(!) na de laatste mutatie zijn waarde behoudt.

Voor een voorbeeld van toegepaste bedrijfsregels; lees onze Whitepaper Klachtenmanagement.